Entre la creatividad y la comercialización

Hoy en día todas las empresas buscan un título. Desde la micro empresa que vende en una ventana a quien pasa por el frente de la calle, hasta la mega corporación que posee cuentas bancarias “con muchos ceros”. Todas quieren que se refieran a ellas como: innovadoras.

Innovación es una palabra de moda, y como tal, está sujeta a las interpretaciones de muchos y a la rectoría de pocos.

Para unos, una empresa innovadora es cualquiera que coloca una idea en el mercado. Para otros, es sólo aquella que genera utilidades resultado de esa novedad.

Recientemente, quedé cautivado con la forma de aclarar los “nublados” en torno al tema, que presentan los autores Davila, Epstein y Shelton (2006) en su libro “Making Innovation Work”.
Para ellos, estamos frente a una empresa innovadora sí y solo sí, esta ha encontrado el punto intermedio entre la creatividad y la comercialización.

La idea detrás de la tesis de Epstein et al. es que toda empresa cuenta con su propio modelo de negocios (la forma como genera utilidades), y la estrategia que siga, determinará los resultados que obtenga.

Una empresa primordialmente creativa valorará conceptos como: pensamiento “fuera de la caja”, experimentación, ambigüedad, intuición, generación de preguntas y visión prospectiva. Mientras que empresas tradicionales abrazarán conceptos como: pensamiento estructurado, precisión, seguridad, métodos, normas y dogmas.

Si una organización vuelca desmedidamente sus baterías hacia la búsqueda de la creatividad, perderá el enfoque de lo que la hace competitiva, reducirá su participación en el mercado y dejará de existir. Caso contrario, si invierte todos sus recursos en la comercialización de lo ya existente y no presenta nuevas propuestas a sus clientes, pronto se convertirá en una empresa fosilizada y estéril.

Hallar un balance entre ambos extremos es el comienzo para desatar el poder de la innovación. Pero, ¿cómo encontrar ese balance?

Según los autores, las empresas que desean asumir este reto deben enfocarse en lo siguiente:

• Desarrollar plataformas de innovación: es decir, estructuras organizativas que dirijan recursos para el desarrollo y lanzamiento de los distintos proyectos. Están compuestas por: personas, recursos, metas, métricas y un sistema de administración.
• Crear portafolios de proyectos en cada plataforma: una vez creadas las plataformas, se potencializan con un portafolio balanceado de proyectos que incorpore innovaciones tanto radicales como incrementales.
• Desarrollar redes y alianzas internas/externas: para dar soporte a los proyectos en cada plataforma.
• Propiciar la construcción de “mercados de creatividad” que funcionen alineados con la estrategia comercial: se refiere a estructuras internas que pesan, seleccionan y priorizan las innovaciones que surgen de la organización. Resulta vital enviar el mensaje a toda la organización que la creación de valor (comercialización) se puede lograr a través de la innovación, y que no son rutas opuestas.
• Levantar barreras contra los anticuerpos que limitan la creatividad en la organización: para esto es imprescindible contar con una cultura organizacional que destaque la innovación como elemento medular.

Lanzarse a perseguir la innovación no es tarea fácil. El camino estará lleno de retos y desafíos para los cuales las respuestas no parecerán obvias. Evolucionar de una empresa tradicional a una innovadora implica, entre otras cosas, mudar el sistema de administración de uno autoritario a otro participativo.

En su libro “Managing Corporate Culture, Innovation and Intrepreneurship”, Oden (1997) nos ofrece simples muestras  de lo que implica dar ese cambio:

• Los altos mandos de la organización se comprometen con el empoderamiento de todos los miembros del equipo e imprimen visión a la organización.
• Los niveles intermedios abandonan su posición de jefes y toman el rol de facilitadores.
• Los colaboradores dejan de ser “recursos operativos” y se convierten en “recursos de conocimiento”.
• Como un todo, la organización deja las antiguas estructuras jerárquicas y se instituyen en redes.
• Conjuntamente, la organización deja de mantenerse estática sin desafiar el status quo, y aprende con el tiempo.

Resulta entonces, evidente que una empresa innovadora no se construye de la noche a la mañana. Estrategia, visión, compromiso gerencial, empoderamiento y cultura son componentes indispensables para lograr equipos de trabajo motivados y capaces de “hacer malabares” de forma experta con todos los recursos, invirtiendo las cantidades justas en la creatividad y en la comercialización.

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